赢在BP：商业计划书的必备内容

一、商业计划书的必备内容

1.产品与商业模式（已经做到什么）

产品是什么，完成度如何？

可能成为爆款吗？增长潜力有多大？

进入壁垒是什么？核心竞争力在哪里？

解决什么痛点，真实吗？刚需吗？高频吗？

客户是谁？分布在哪里？怎样找到他们？

产品与商业模式，核心是产品。

什么是好的产品？

我们互联网人都习惯说“刚需、高频、痛点”六字箴言。

确实是这样，一个好的东西，不用去费劲口舌腿脚，让大家觉得这东西很好，我可以用用，我觉得有这方面需求，我都没想清楚，你帮我设计出来。

所有投资人都在孜孜以求寻找就是这么一个东西，核心是对于产品好还是产品的不好，大家判断是不一样的。

商业模式里面最重要的就是产品到底是什么，我的客户对象是什么，我的定位在哪里，核心在哪里？

如果要创业，把这个说清楚。

2.行业与竞争

行业是不是在风口？是在等风来还是风已过？

社会经济消费水平是不是够好？

技术是不是够成熟以支持这个行业的爆发？

发达国家的对标情况如何？类似发展路径怎样？

产业链上谁在砸钱？谁在挣钱？谁在挖金谁在送水？

这个行业的竞争是分散还是集中？对手是谁？在做什么？

Why now Why here Why us？竞品同我的差异化在哪里？

投资人看的并不是PPT精美程度，也不是字数多少，而是是不是点到要害。

对行业竞争来说，最重要就是要从各种各样数据中找到：

为什么你所从事这个东西，在行业里面是一个空白点，或者是一个薄弱点？在这个薄弱点上到底谁在跟你竞争？这是非常重要的。

我再给大家举一个按摩座椅的例子。

火车站有很多付费的按摩座椅，一扫码就可以坐。

前两天看到一个新闻，沈阳高铁站把所有的椅子都换成了可以扫码进行按摩的座椅，现在各家电影院外厅也有这种座椅。

有好几个创业团队，做了很多尝试。

其中一个团队就想，为什么不能把座椅移到内厅，移到电影院里面？而且他们还加了一些弱的4D功能，座椅再加一点功能，有4D动感电影。

他就说我把这影院有一些关键的黄金位置换成这种椅子，同时跟票务系统打通，加10块钱愿不愿意合作？原来在场外震15分钟，现在在场内震两个小时，愿不愿意干？

是挺好的，我们体验了一下觉得还行，然后再去问竞争对手。

我们能做的主要工作，就是去找竞争对手。

想尽办法跟他们聊。

其中一个说，这个椅子是很好，我们已经占据头部资源，跟万达跟中影都已经签了排他性的协议，只是还没有那么快实施布进去。

竞争对手们的存在还有什么价值？

一方面证明这个行业有机会；

另一方面验证商业模式是否真正可行。第二家发展更快，第一家家说的可能有问题，因为他们只是占一些不是那么重要的渠道。

再有一家，他们觉得通过实际证明，这个椅子不是很好推。

因为它是一个重资产，一个椅子一千五。一千五的成本布到影院里面，一个椅子运营蛮长情况下，只能实现五块钱一天的综合价值——并不是很多人习惯坐这个椅子。

跟他们聊会学到很多东西，通过与不同竞争对手的访谈，我们能够更理性地做出判断。听创业者讲前景时，他们说的我们都很兴奋；跟客户一谈，我们又冷静了一下。

投资机构的能力在于你能不能把竞争对手找到，都访谈一遍，才能有一个清晰认识。

反过来对创业企业来说，也要了解你的竞争对手，他们有什么优势，有什么劣势，你有针对性针对他们优势劣势制定出一个不同的战略，也是很重要的。

当我们问到有没有竞争对手，大部分创业者都会说“没有竞争对手，我们这个独一份”。

但是你要想这种回答是非常危险的，在中国，哪怕在世界上，这种激烈的市场竞争环境下，怎么可能一个东西就你看到，别人看不到？这是不可能的事情，从逻辑上是行不通的。

如果我投资人/投资机构发现了跟你很相似的竞争对手，而你说没有的时候，对你的印象分一定是有打击的。我都知道，你还不知道，那你还搞什么，你跟谁竞争都没搞明白。

这种时候，永远不要说自己没有竞争对手，这个赛道是我独创的。而是要说：

我们认真研究过他们的商业模式，他们有什么好处，什么优势，但是他们有什么不足的地方，我们就是在他们不足地方做出一些不同的工作，我觉得这样可能更加好。

永远不要说自己没有竞争对手，竞争对手总是存在的，即使非常偏门的领域，你都会发现这里面埋伏着好多人。

3.运营数据

用户数？日活周活月活？增长率？转化率？

自己ARPU值VS行业ARPU，偏差原因？

客单价？获客成本？产品成本？运营成本？

毛利净利？ Breakeven点？

产品/服务在整个价值链条中的比例？

重要商务合同？技术合同？证明自己优势的合同？

数据就是行为，你到底做了什么事情，这个里面数据要具体。最重要就是我谈了什么客户，这个客户给我什么样的反馈，我从客户的行为中得到一些什么东西。

这个数据可能开始不太会看，但是最后到尽调环节一定会看的。即使我们作为天使投资人，对于很多情况下，有很大的宽容性，但是如果你这个项目，或可实施性离市场太远我们还是会犹豫。

因为我们钱是有时限的，是需要有回报的，我肯定不能允许你再研发三年，我最多允许你一年准备，第二年一定要发生，第三年要有所行动，这是最多的一个极限。

我们为什么平常很忙，主要就是跟人打交道，问问最近做了什么事情，聊着聊着聊出火花，不但看新的项目，还要关注原来项目，还要跟踪有趣项目，时间基本上分布到这些地方去了。

4.创始人与团队

创始人从业经历？

从业经历如何帮助到现在的创业？

创始人的驱动力在哪里？使命？激情？理由？

团队特色？平衡度？

合伙人绑定在本项目内的理由？

正好利用这个机会回答一下大家团队怎么搭建。

在一个创业项目里面，虽然各种成功都是有可能的，但是从经验来说，从平均值，或者从概念来说，一个团队要有2~3人来组成，甚至3~4人，这是一个比较理想的团队。

比如大疆成立的时候，如果不算外部顾问的话最核心是三个人，禾赛也是三个人。我们投的另外一个项目，成立时他们就有六个合伙人，他们团队很大。

对一个创业项目来说，单人项目很容易失败。

只有一个人的时候，尽管他能力肯定是超强，他对自己要求非常严格，但是人的精力就24小时，你顾及到生产研发，就没法顾及到销售，顾及到销售，就没法顾及到人力上面获得高级管理人员的上面。

我们为什么喜欢硅谷归来的禾赛科技？因为他们确实是正常人能够做到的挺好的模板。

他们创始团队有3个人，其中有一个首席工程师，有一个首席科学家，还有一个CEO。

CEO可以理解为形象大使，去宣传企业形象，建立自己的形象。

CEO很重要，既然不能卖产品，只能卖自己的脸。产品还没出来，没有数据，没有客户，也没营销费，什么没有，只能卖自己的网红脸。

另外一个人干什么，就干两件事：第一想大政方针，第二想公司核心力量干什么。

首席科学家干的事，花60%的时间谈人。

因为CEO是网红脸，所以有很多慕名而来的员工希望加入他们，很多都是清华交大的博士。他就和他们谈，你到底水平怎么样，谈禾赛的理想，谈应聘者自己的能力。因为他本身就是一个技术型人才，所以他就负责把关最核心的人。

CTO则负责把CEO吹的牛和科学家想象出来的技术前景落实到最终产品上。他负责技术的，是一个天才，他原来是清华精仪系的尖子生，属于传奇级别的天才，什么事交他手里都能搞定。

他们三个都干得很好。

这三个人职能发挥很好，把水平确实比较高的博士以较低的成本拉到禾赛里面。

因为大家都认可禾赛的理念，我们大家都做一件很难并且很有趣的事情，你来不来？成功了就是传奇，否则你就丧失一个机会。

这就是一个团队产生作用，如果只有一个CEO，尽管特别能忽悠，顾外面顾不上家里不行。所以投资人会特别关注到创业者的团队。

团队架构应该怎么区分？

就一般企业而言，需要有一个核心人员，就是一个企业的灵魂。这也和股权设计绑在一起，对创业企业来说最不好的股权设计方法就是平分。

核心在于分得最多那个人在关键时候拿主意，在创业时候付出更多，成功的时候享受更多，但是在困难的时候他要做出最困难的决定，大家最后要服从。

创业企业就像一支军队一样，还是得有首长，大家围着首长决策行动，有些时候无所谓正确错误，关键是有没有快速果断的决策。

所以得有一个核心，并且围绕着这个核心很多有用的功能都得具备，研发、生产、供应链、销售，这几个方面都得有，这个企业才能真正长大。

一个企业从小到大不那么简单，创业不是创造，而是创造一个商业组织，我觉得不是一个人能搞定的事情。

5. 路线图未来愿景（VISION）

年度目标？分解落实情况，产品线，区域等？

下一步的商业模式调整，补充、完善计划？

远期的VISION愿景？ Up  sight有多大？

愿景、路线图很重要，核心又涉及到投资人本质问题。

投资的本质是什么？

我投资人不可能通过你公司经营本身获利，我只能通过你公司本身能创造一个伟大的事情，在这个伟大过程中公司本身价值增值才能获利，最关心这个事Up sight（上升空间） 有多大。

有朋友问我，我们做得很好，一直没有投资人，或者一直没谈成投资人，这是为什么？

创业有两种：

一种叫做更偏重生意式创业，比如大家伴纠集一块，有现成资源，有原来一些积累，我每年一两千万销售收入，比我自己当员工的时候收入更多，这不挺好吗？

但是很多情况下是这样的，因为你这个业态很难做得很大，很难有指数型增长。

比如我想说线下教育行业，刚才说了宠物这个行业，都有这个特点，说白了边际成本很难呈指数型上升。

难道这样事情不值得创业吗？不是这样的，比你以前的经历好很多。

但是作为投资人希望投资到杠杆效应巨大的创业机会中。

因为有科技的加持力，一定使我未来能够花一倍的精力做出来以后，能获得百倍收益，一定是这样。

如果你业态本身不具备这样的特色，其实也不一定特别适合投资。有很多生意是挣钱的，如果挣钱为什么一定要投资，一定要融资，除非这个融资能让你更快挣来更多钱。

很多情况下，即使你有了钱，增长也是线性的，增加多少钱增加多少人，增加多少产能，最后增加多少收入，是一个线性增长关系，有时候真的不适合投资。

然后在你这个过程中反复寻找，最后找到那个突然上升的点。

一定会找到的，任何一个行业都是有机会的。等在那做好准备，和结合最新社会变化，一定会有机会。创业不一定以是不是得到融资作为成功标志，这不是必要的。

6.融资计划

价值链上的每一环价值占比

简单的财务测算

现有股权比例、融资计划、稀释比例、融资架构

融资计划：到底有多少钱，拿这个钱干什么事。

从我们角度来说，我投你这个，我更关心怎么样融到下一轮。这轮给我讲的故事我同意，下一轮你拿什么故事让别人同意。

所以我们在看一个项目的时候，往往会关心未来两轮项目才可以，才能保证长治久安。

二、投资人判断什么？

1.行业逻辑

是否风口？赛道对否？

是不是颠覆性行业？

同对手相比你的亮点？

竞争能涌现品牌吗？

产业链上是否有机会？

2.商业逻辑

客户是谁？产品好不好？

怎么挣钱？

怎么生产？怎么营销？

3.产品逻辑

产品/技术/壁垒？

市场/需求/供给/上下游/竟品？

产品成熟度/迭代速度？

4.团队逻辑

创业的理由是否足够？

别无选择？满足虚荣心？

使命感的召唤？能挣大钱？

团队是否有执行力？配置有否短板？

团队是否有凝聚力？

投资人判断的逻辑，核心就是这几个逻辑。

商业计划书到底写什么？就是你对这个事的思考。你写商业计划书不是为了写一个模式出来，好像一定要写成这样的形式才有商业计划书。

真正牛的项目没有商业计划书，就是行业逻辑、商业逻辑、产品逻辑、团队逻辑，核心就是对未来趋势怎么看；同时你能看多远，你能走到多远，在这之间就是我能盈利的一个空间。

大家就得判断这个。

三、投资人观察什么？

1.人

有没有 Passion？

有没有高度，领导力？

思路是否清晰？

有没有经验和积累？

怎样对待挫折和失败？

是否能快速调整改变？

人品和信誉如何？

小目标能否做到？

如何对待别人？

2.事

产品完成度？迭代速度？

遇事执行力强不强？

商业逻辑靠谱性？

行为与言辞是否对应？

发展的速度快不快？

3.势

外部环境是否有利？

团队的精神面貌气场？

员工工作是不是积极主动？

有否感受到团队：执行力、快速选代？

有没有感受到团队火热的创业气氛？

什么必须坚持？

什么可以改变？

我在交流时强调看项目一定要去现场看，要和创业者亲身交流，而不只看商业计划书。

反过来说，如果你的商业计划书逻辑很强，一定会感到你这里面的独到思考视角。你商业计划书都是很正确废话有什么用，我看完就扔到一边。

商业计划书不能没有，但也能只是一个敲门砖，如果这个砖很响亮会起到事半功倍效果。核心是看到里面事情，大家怎么样去看待这个过程，创业团队是不是有责任感，到底是不是一个蒸蒸日上的姿态。

创业者接触到投资人，希望能融到资这是一个全方位东西。

我们就看到一个项目，觉得说得挺好，要做社交网络，要怎么怎么样，怎么一下班整天研究花花草草，研究美食，到底心思放在你项目上没有？一下班就是美食，整天就是美食，你到底在干嘛？当然就怀疑了。

四、路演说明书撰写及宣讲的注意事项

1.视频时代和读图时代

① 5分钟视频顶得上1小时宣讲；

② 简洁有力：读图时代，图+表+字。

2.PPT不是越多越好，20页内搞定

3.宣讲PPT和书面阅读PPT分开

① 宣讲用PPT每页不超过20个字；

② 书面分析可以详细说明；

③ 最好准备1页word的概述。

4.练习再练习，一分钟内说清楚自己

最重要是有图形，PPT字千万不要太多，因为说实话，你有千言万语，但是我能get到的真的只是一点点，否则头脑就过载了。

我不是你，你研究是好几年，对于我们外部人来说第一次接触就是几分钟，我理解不了那么深入，看不到那么多点。

所以，一定是先以最简单的逻辑入门，再找机会抽丝剥茧逐层深入。

给大家推荐一个很简单办法：先多后少，先厚再薄。

我们能get到的东西一个PPT不超过10个字，这个PPT有图有字知道你说什么，如果感兴趣以后我会再下来详细了解，这是一个很正常的人的认知的方法。

大家没必要写那么多，但是即使是10个字，再加几张图表。如果有真正的体会，我们还是能感觉到，否则都是很普通的一些摘要和数据，我也能看得到。

5.其它有必要关注的点

① 要有信心，VC不投很正常，不代表项目不好

行业方向/理念不合

VC本意是做行业研究

VC正好没钱

VC不投很正常，有些人搞技术，有些人做行业研究，有些人锻炼能力，根本没想投你。不投也很正常，但是你说这种人不道德要谴责也没必要，对他来说我也是个锻炼。

你并不知道机遇藏在哪一次的机会里面，所以认真对待每一次，你把它当做一个演练的事业，我觉得就会成功。

② 注意从交流中获得反馈

坚持自己VS善于调整

VC看的是团队怎样快速改变而不是拒绝改变

投资人说这个事要自己把握，你说投资人愿意投百依百顺的人，还是愿意投完全不听你的人？都不好说。百依百顺肯定有问题，但是你完全按照自己想法，投资人说什么你都不听，也不一定好。

说白了投资人是外部人，投资人只是你的参谋，你是主帅，司令和政委的区别，司令是行为负责人，参谋长说什么只是参谋，最后拿决策是你，承担责任也是你，享受荣誉也是你。

投资人是外部角色，因为他站的立场跟你不一样。

③ 投资行业也有不正之风，核心是关注本源

假投资

夸大投资金额

虚假/有目的的宣传

一般正常人不会这么做，我甚至不愿意吃你一顿饭，大家一起来公司吃盒饭。如果你请我吃海参鲍鱼，我得想一下，是不是我给你的钱也请别人吃海参鲍鱼，这个是很正常的。

五、决策框架与投资决策判断模型

1.Angel、A轮决策框架

这是我的一个框架，决策都是有框架的，这就是根据上面一个框架来的，大家可以参考一下。

核心是问题，我们到底要投什么东西？

从你角度来说，你到底做了什么东西，这个东西本质上说对大家有什么好处，对社会有什么好处，有什么帮助。

2.PE/PRE IPO投资决策判断模型

从这个投资决策判断模型就可以看出，PE/PRE IPO跟天使投资决策完全不一样，主要强调数据，都是分析各种数据。